עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  

אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון
פוסט מס' 9 – חדשנות בארגונים וניהול ידע
27/12/2018 13:14
שיר

חדשנות בארגונים וניהול דע

 

1.      חדשנות בטויוטה

a.      Tolerance for failure – סובלנות לכישלון

המנטרה של טויוטה היא נתינת הזכות לעובדים לעצור את קו הייצור אם רואים בעיה כלשהי. הם לא ינזפו על עצירת הקו, אלא יקבלו שבחים על ההודעה על הבעיה.

כישלונות חשובים לחדשנות ארגונית כי כישלון הוא "חווית למידה" ולכן חשוב להגיב על כישלון באופן חיובי. טיפול יעיל בבעיה יכול להילקח כאירוע חיובי. ישנם כאלה אשר יכולים ללמוד יותר מכשלים מאשר מהצלחות. אם ניקח את הכישלון בתור חרפה הטיפול לא יהיה יעיל.  

b.      Availability of reward mechanisms for innovation – מנגנוני תגמול לחדשנות

טיוטה "לא מתפשרת על הפרט" לעומת היבט קבוצתי. המאמץ וההצלחה של הקבוצה התחזקו והצטיינות אישית פחות. הרעיון של טויוטה הוא שיתוף הטבות ועבודת צוות.  בחברה נותנים בונוסים צוותים לכל חברי הצוות כדי לא להבדיל ביניהם בהתאם לביצועיהם. העובדים מקבלים משכורת בסיס ובונוס בהתאם לתרומת הצוות שלהם אך אין הכרה מיוחדת על חדשנות.

בעוד החדשנות אינה מוכרת כשלעצמה, שיטת התגמולים מספקת מוטיבציה לכל המשתתפים לאחדות ועבודת צוות.

 

2.      אוקיינוסים כחולים בישראל

חברת בגיר, יצרנית חליפות, חוותה משבר קשה ולכן המנכ"ל היה צריך ליצור יתרון תחרותי בשוק.  לאחר התייצבות ולאחר מכן כשלנות נוספים הפתרון שנבחר היה לבצע חדשנות ערך אמיתית. החברה פיתחה חליפה ייחודית שלא נראתה בשוק בכל אשר נוגע לניקוי הדרוש בדרך כלל לחליפות.  החליפה היא מוצר מורכב מאוד העשוי מעשרות סוגי בדים ותפרים.  המחיר ללקוח של החליפה היה מחיר רגיל למדי, אבל החליפה שפותחה חוסכת תשלום על ניקוי יבש וחוסכת זמן וטרחה הכרוכים בניקוי יבש. כלומר זהו פתרון המשלב את המוצר עצמו (החליפה) וגם את השירות הנלווה אליו (הניקוי).

החליפה החדשנית הפכה להצלחה מסחרית בעולם ואף זכתה בפרס לחדשנות ולתעשייה ובפרס היזמות והחדשנות.

בגיר הצליחה בזכות החדשנות להרחיב את מעגל לקוחותיה, להקטין את הסיכון שבעבודה מול לקוח דומיננטי ולהגדיל את ההכנסות והרווחיות. אז המנכ"ל החליט להטמיע בחברה תהליכי חדשנות שיטתיים אשר הפחיתו עלויות עוד יותר.

 

3.      מודל "סנפיר הכריש"

עפ"י עקרונות המפץ הגדול לאימוץ מוצרים קצב האימוץ של טכנולוגיות חדשניות הולך וגובר. הטכנולוגיות מתפתחות בקצב אקספוננציאלי והטיב עולה והמחיר יורד. המידע על חידושים מופץ במהירות באינטרנט ברשתות חברתיות.

פונקציית "סנפיר הכריש" מבטאת את מחזורר חיי המוצר מרגע כניסתו לשוק. במחזור זה 5 מצבים שיוצרים את צורתו של סנפיר הכריש, כאשר ישנם את "ממציאים" שהם הראשונים לרכוש מוצר לצורך ניסיון(אחוז קטן מהאוכלוסיה), לאחר מכן את "מפתחים הראשוניים" שהם השניים לרכוש(כעת מתחילה עליה משמועתית של הגרף- יותר קונים), "הרוב המקדים" שהם כבר חלק גדול מהאוכלוסיה שקונה את המוצר יחסית מהר ואח"כ מתרחשת ירידה גדולה של האוכלוסיה אשר קונה מוצר חדש מאוחר יחסית. השינוי בגודל האוכלוסיה שקונה יוצרת על הגרף את צורתו של סנפיר הכריש(עליה מהירה ולאחר מכן ירידה מהירה).

0 תגובות
פוסט מס' 8 – ניהול ידע וביג דאטה
27/12/2018 12:12
שיר

תחזוקה

 1.   תחזוקה היא מכלול הפעולות הנעשות לשם שמירה על תפקודו התקין שלמוצר (מכשיר, מכונה, מבנה, תוכנה ועוד). ישנתם הבדלים בין תחזוקהמתוכננת ותחזוקה חזיתית:

 

·        תחזוקה מתוכננת scheduled maintenance - תחזוקה לפי כללים שנקבעו מראש, כדי למנוע תקלות.  המטרה העיקרית שלתחזוקה מתוכננת היא למנוע כשל בציוד לפני שהוא מתרחש בפועלתחזוקה זו כוללת תחזוקה מונעת: תחזוקה הנעשית במרווחיזמן קבועים (למשל אחת לשנה) או לאחר רמת שימוש מסוימת (למשל פעולה במשך אלף שעות),ובה מוחלפים או משופצים חלקים במוצר, אף שהם עדיין מתפקדים (אך לפי הערכת היצרן ההסתברות להתקלקלותם גבוהה מדי( על מנת למנוע תקלות.

זה כולל בדיקות, התאמות, שירות קבוע וכיבוי מתוכנן.בדיקות תחזוקה סטנדרטיות מתוזמנות, זה יכול לעזור להגדיל את החיים של הנכסיםולהפחית את הצורך לתיקון חלקי

   תחזוקה תחזיתית predictive maintenance – היא תחזוקה מבוססת תחזית אשר נועדה לסייע לקבוע את מצב הציוד בשירות על מנת להעריך מתי יש לבצע תחזוקה. גישה זו מבטיחה חיסכון בעלויות על תחזוקה מונעת או שגרתית מבוססת זמן, משום שמשימות מבוצעות רק כאשר מוצדקות. 

תחזוקה תחזיתית מתייחסת לכלל פעילות הארגון ולא רק למחשוב. במקביל, המושג על נגזרותיו, תקף גם לעולם המחשוב, באופן נרחב. זאת, קודם כל לגבי החומרה על מכלול מרכיביה אבל גם לעולם התוכנה והפיתוח, שבו מתייחסים לבאגים אפשרייםהמגמות העיקריות שרואים בנושא זה, כוללות כלי דיאגנוסטיקה חדשים וחכמים, התחזקות האנליטיקה, הסנסורים וה- -IoT ,היצע השירותים שמתרחב ועוד שורת מגמות, עליהן מרחיב התחקיר.

 

 2.   מערכת מורכבת        היא מערכת המכילה מספר גדול שלמרכיבים אשר משפיעים זה על זה. מערכות מורכבות עשויות,מעצם הגדרתן, להציגהתנהגות מורכבת ומאוד לא-סדירה, שבה קשה לחזות מה מרכיב מסוים יעשה במשך הזמן, אם כי בפרקי זמןמסוימים מערכת מורכבת עשויה גם להציג התנהגות פשוטה יחסית.

דוגמא למערכת מורכבת היא מזגן המשמש לאיוורור, חימום וקירור חללהחדר. המערכת יכולה לבצע מספר פעולות בהתאמה אישי או באופן אוטומטית כמו קירורהחדר עד שמגיע לטמפרטורה הרצויה. המערכת צורכת אנרגיה רבה ולעיתים פועלת שעותממושכות ומצריכה תחזוקה בהתאם.

בכדי לבצע תחזוקה נצטרך לדעת מתי השימוש במזגן החל, מה תדירות השימוש בו  ומתי הוחלף כל חלק בפעם האחרונה. כמו כן, יש לשמור נתונים על מזגנים זהים בכדי לבצע השוואות ובכך נוכל לחזותכמה שימוש ניתן לעשות בכל חלק ולהחליף אותו לפני שמגיע לכשל שלו. כמו כן, יש לחזות אתעומס השימוש במזגן על ידי חיישנים המודדים צריכתאנרגיה על מנת להעריך מראש מתי נגיע לכשל של כל חלק ולדאוג לחלקי חילוף בהתאם.

0 תגובות
פוסט מס' 7 - ויקי וקהילות ידע
17/12/2018 19:16
שיר

ויקי וקהילות ידע

 

1.      מענה לצרכים באמצעות קהילות ידע:

קהילת ידעהיא קבוצה של אנשים שיש להם נושא משותף כלשהו (מקצועי או ניהולי) אשר מרצונם החופשי משתפים ידע בצורה המאפשרת הפרייה הדדית ולמידה קבוצתית. תהליכי שיתוף הידעמתבצעים ברובם בתקשורת – מפגשים ופעילויות וירטואליות.

 

צרכיםארגוניים:

א.     הפיכת ידע אישי לידע ארגוני – שיתוף הידע ביןהעובדים, מניעת כפילויות.

ב.     טיפוח שיתוף הפעולה הפורמאלי והבלתי פורמאלי ביןעובדים.

ג.     עידוד מעורבות העובדים ומחויבותם לפרויקטיםרוחביים בארגון.

 

צרכיםאישיים:

א.     הגדלת המומחיות והידע – דרך קהילות הידע ניתןלרכוש ידע בתחומים שונים וכן להתייעץ עם מומחים ולקבל מהם הדרכות.

ב.     זמינות של מידע – המידע זמין ונגיש לכלל.

ג.     קבלת תמיכה – באמצעות שיתוף וקבלתמידע מאותו תחום מהקהילה ניתן לפתור בעיות.

 

 

2.     מענה לצרכים באמצעות ויקי ארגוני:

ויקיארגוני הוא פלטפורמה פשוטה לכתיבה משותפת של תכנית מבוססת טכנולוגיה של ויקיפדיה. ויקי הוא בסיס ידע שיתופי הנוצר במסגרת ארגונית ותומך בתהליכי פיתוח הידע, הלמידה,וניהול הידע בארגון.

 

צרכים ארגוניים:

א.     כלי מנהלת מידע – שימור הידע בארגון באמצעותשמירה ותיעוד של הידע.

ב.     נגישות ונוחות -המערכת פשוטה ונוחה לתפעול וכלעובד יכול לגשת למידע במהירות.

ג.    מילון מונחים – משמש כמקור מידע ואיסוף ידעארגוני. עבור כל מונח שנכנס למערכת יש תיעוד מי העלה את המידע ומתי.

 

צרכים אישיים:

א.     מקור מידע – כל המידע מרוכז במקום אחד ומתועד עלידי מי הועלה ומתי.

ב.     נגישות – ניתן לגשת אל המידע מכל מקום ובכל זמן.

ג.     נוחות – מערכת פשוטה ונוחה לתפעול.


 

3.   פתרון לבעיות ארגוניות:


פתרון לבעיות באמצעות קהילת ידע:

מאחר ובקהילות ידע יש את מרכיב הפגישות הפיזיות, ניתן לפתור בעיות מורכבות שאין להןפתרון חד משמעי שלשם פתירתן יש לנהל דיון עם בעלי העניין.

 

פתרון לבעיות באמצעות ויקי:

בעיות בעלות פתרון חד משמעי, בעל הגדרה מדויקת. בעזרת מילון המונחים ושפע המידע וההגדרות הארגוניות הנמצא בויקי הארגוני ניתן למצוא פתרונות לבעיות מוכרות ושכיחות בתחומים הרלוונטיים לארגון.

0 תגובות
פוסט מס' 6 - רשתות חברתיות
09/12/2018 18:17
שיר

רשתות חברתיות 

 

1-9-90

כלל ה 90-9-1 הנקרא גם "חוק האחוז האחד" נגזר מהטענה כי ברשתות החברתיות המקוונות קיים אי שוויון השתתפותי בין המשתמשים. הכלל נוגד את הדעה הרווחת בחברה כי קיים שוויון ברשתות החברתיות, ולמעשה מציג כיצד רוב המידע ברשת נוצר על ידי 1% מהאוכלוסייה הגולשת

הכלל טוען שהתכנים ברשתות החברתיות אינם נוצרים על ידי כלל המשתתפים, אלא קיימת חלוקה לא שוויונית בין היוצרים לבין הצופים בתכנים. הכלל מורכב מ-1% "יוצרים" שמהווים משתתפים פעילים ברשתות החברתיות השונות, ולמעשה יוצרים את התכנים. 9% מהגולשים הם "עורכים" שדנים ועוסקים במידע שהעלו ה"יוצרים". 90% מהגולשים הם "אורבים", שצופים בתכנים השונים ובדיונים עליהם. ה"אורבים" לא יוצרים תכנים או נושאי שיחה חדשים. מהכלל ניתן להסיק כי ברשת קיים רוב דומם, שלא לוקח חלק פעיל ביצירת או עריכת תכנים.

הצורך הארגוני ברשת חברתית פנים ארגונית הוא לאפשר לאנשים הנכונים גישה אל המידע והידע הנכונים במקום המתאים בזמן המתאים בהקשר המתאים.

על מנת להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים-ארגוניות דרושים:

·      תשתית נוחה – הרשת צריכה להיות פלטפורמה מאובטחת בבעלות מלאה של הארגון ומותאמת לצרכיו, כך שהעובד יאמין בבטיחות הזרמת המידע דרך הרשת.

·      תרבות ארגונית תומכת - הרשת צריכה להקיף תהליכים ארגוניים ועסקיים לשימוש פנימי וחיצוני.

·      עידוד ההנהלה לשימוש ברשת -  על המנהלים לנהל את השינוי בקפידה ולהטמיע את הרשת בצורה הטובה ביותר תוך מיפוי האתגרים.

שילוב נכון של מערכת ספונטאנית עם מרכיבים מנוהלים יאפשרו להשיג את היעדים בצורה האופטימלית.

 


 

ניהול רשתי

בניהול מטריציוני קלאסי, יש מנהלים פונקציונאליים, מנהלי פרויקטים ועובדים.
העובד צריך לדווח לשני מנהלים, ובדר"כ הקונפליקטים נפתרים ברמה הניהולית
.
רוב ההדרכות הארגוניות מתמקדות בפיתוח השכבה הניהולית על מנת להתמודד עם האתגרים במבנה כזה
.
בניהול רשתי, העובד רואה את הארגון כסבך של ספקים ולקוחות, על אף המבנה ההיררכי. ישנה תלות בין העובדים, כך שעליהם להיעזר זה בזה לטובת הצלחה במשימות
.
האתגר האישי של העובד גדלולכן יש להתאים גם את תכניות ההכשרה של העובדים עצמם.

 

מאפיינים שלהניהול בסביבה רשתי:

1. כמעט כל עובד תלוי באחרים על מנת להצליח.

2. התלות מתבטאת לא רק בעשייה, אלא בידע חיוני הנדרש אפילו לעצה בלבד.

3. לעיתים קרובות, העובד תלוי במישהו שתלוי באדם שלישי שתלוי באדם נוסף

4. בפרט, יצירת ידע ארגוני/מקצועי חדש דורשת מעורבות של הרבה אנשים.

5. כבר לא מדובר רק בסביבה פרויקטלית. התלות אופיינית גם כדי לקדם משימות פשוטות.

6. העובדים יותר עצמאיים ומקבלים יותר אחריות וסמכות

7. עובדים רבים נדרשים לתת מענה איכות ובזמן לגופים שונים בארגון.

8. יש תהליכים עסקיים שהם חוצי ארגון יותר מתמיד (שימור לקוחות, פיתוח ושיווק מוצרים).

9. צירי הדיווח הופכים להיות מגוונים ובדרישות משתנות.

10. באופן כללי, העובד נדרש לריבוי משימות.

 

בניהול מטריציוני, "המנהלים" הם המנהלים במובן הפשוט של המילה.

.בניהול רשתי, כל עובד הוא מנהל

 

המשמעות עבור העובדים היא שהם צריכים לסגל עבור עצמם כישורים ניהוליים רבים כגון ניהול זמן אישי, הפעלת כוח והשפעה, מיומנויות תקשורת, קבלת החלטות עצמאית, למידה עצמית ותחקור עצמי, ראייה מערכתית והבנה של הסביבה הארגונית.

על כן,הטמעת רשת חברתית פנים ארגונית יכולה לעזור לניהול הרשתי מהסיבות הבאות:

 1.    הרשת תהווה כלי תקשורת בין העובדים בתחומים השונים, ותאפשר יצירת קשרי עבודה חדשים עם אנשים לא מוכרים וממחלקות שונות.

2. ניהול ידע ושיתוף ידע בזמן אמת – שיתוף של תכנים מקצועיים וכן אופציה לחיפוש מידע.

3. כלי להתייעצות.

      4. שקיפות – הבנה של הסביבה הארגונית והבנת התהליכים בארגון.

     5.  יצירה של שפה ארגונית משותפת וברורה. נורמות וסטנדרטים מוכרים לכולם.


0 תגובות
פוסט מס' 5 - כוח המונים
30/11/2018 19:21
שיר
כוח ההמונים
1. פיתוח רובוטים 
 ראשית נדון מדוע מתי ומדוע יש צורך במיקור המונים:
 א. חוסר ידע פנימי - במידה וארגון מחליט לפתח מוצר שאינו בקיא בתחומו, הוא יצטרך מקור ידע חיצוני לטובת הפיתוח ואף הביצוע ועל כן יההי צורך במיקור המונים - ביצוע העבודה על ידי איש או קבוצת אנשים מחות לארגון. כך גם הארגון יוכל להמשיך לעבוד על שאר המוצרים שעליהם אחראי בשוטף. 
 ב. מצב שבו נדרשת תגובה של ההמונים (סקרי שוק, סקרי שביעות רצון) - שיתוף הלקוחות בפיתוח מוצרים חדשים (במקרה של שיפור מוצרים).
 ג. חיסכון על ידי ניצול עבודה זולה - לעיתים רבות שימוש בכוח חיצוני עשוי להוזיל את עלויות הפיתוח והייצור.

במקרה הנ"ל של פיתוח רובוטים חדשים בארגון, נרצה להשתמש בעובדים חיצוניים לצורך הפיתוח על מנת לתת מענה לבעיה בעלות נמוכה ומענה לחוסר הידע הפנימי בארגון, שכן זהו פיתוח חדש. הפיתוח ינוהל על ידי מנהלי הארגון (היוזמים) ותבוצע על ידי כוח עבודה חיצוני.
בנוסף, בשלב האיפיון של הרובוט יתכן והארגון יחליט לעשות שימוש בסקרי שוק על מנת להבין מהלקוחות את הדרישות לפיתוח. 

כמו כן, ישנן קשיים בשימוש במיקור המונים - קושי באבטחת איכות, סיכון של זליגת הון אינטלקטואלי, קושי באכיפת לוח זמנים, קושי בשליטה בכיוון הפיתוח, עלול ליצור תסכול אצל עובדי הארגון , והצורך בבחירה מושכלת בין מה לבצע בכוחות פנימיים ומה להוציא החוצה.


2. תחזית לגבי סיכויי הצלחה
 על מנת לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המויעדים לשוק מסוים, ניתן להשתמש בטכניקות שונות של הצבעות וסקרים - כדי להבין את דרישות הלקוחות ובכך להתאים את המוצר האולטימטיבי.
ישנן 4 טכניקות להצבעת המונים:
א. דירוג באמצעות גיליון ציונים המשתמשים מתבקשים להצביע על קריטריונים שונים הקשורים לאותו נושא. ניתן להקצות משקל לכל קריטריון, תוך תלות בחשיבותו. שיטה זו מסייעת להעריך באופן יחסי רעיונות ומושגים, כי מקבלים ניקוד נפרד כל קריטריון. דירוג ע"י הקהילה: שיטת דירוג פשוטה לפי סולם ציונים או לפי סדר עדיפות.

ב. דירוג באמצעות אסימונים -   כל משתתף מקבל מספר מוגבל של  אסימונים"  ויכול לחלק אותם בין הרעיונות או המושגים השונים כראות עיניו. שיטה זו מחייבת את המשתתפים לחשוב כיצד לחלק את  "המשאבים"  שלהם.

ג. טורניר רעיונות - שיטת דירוג המתאימה לקביעת סדר עדיפויות של רעיונות, על ידי קבוצות גדולות של אנשים. דוגמא: בוחרים בין קבוצות קטנות של רעיונות, עד שהרעיונות הטובים ביותר נבחרים.
ד. שווקי חיזוי כל רעיון מיוצג כמניה וירטואלית בעלת ערך. המשתתפים בחיזוי משקיעים במניות (ברעיונות) שנראות להם כבעלות הסיכוי הטוב ביותר.

בעיני הבחירה בטכניקה תלויה באופי המוצרים, על כן קשה להחליט נחרצות באיזה טכניקה כדאי להשתמש במקרה הנ"ל. אך מכיוון שהמוצרים מיועדים לשוק מסוים, יתכן והטכניקה של שווקי חיזוי היא המתאימה, מאחר ובטכניקה זו מתבצע מעין סקר שוק להצלחת המוצר. 



3. הסיכונים במימון סטארטאפ בשיטה של מימון המונים
א. העתקה - כאשר הרעיון לסטארטאפ מוצע ברשת בפומבי, הרעיון יכול להגנב. לכן חשוב להוציא פטנט לפני פרסו הקריאה מימון המונים - הפטנט גםיהווה מוקד משיכה למממנים. בנוסף, לא ניתן להוציא פטנט אחרי פרסום הרעיון באתרי מימון המונים. 
ב. הונאות על ידי מתחזים
ג. צורך בהתעסקות עם משקיעים רבים - שיטת מימון המונים מובילה לריבוי משקיעים ובכך מעמיסה התעסקות נוספת על חברה, שלעיתים בראשית דרכה וחסרת ניסיון.לכן ההתעסקות במשקיעים רבים עלולה להוביל לבזוז זמן רב וכסף. 
ד. "כסף קל" לכאורה גורם לפזיזות - כאשר מגיע כסף רב בקלות לארגון, במיוחד במצב של חברה בראשית דרכה, הכסף עלול להיות מנוהל בצורה פזיזה ולא יעילה ובכך להתבזבז במהירות ללא בקרה וללא תועלת.

 
0 תגובות
פוסט מס' 4 - המשכיות ידע
26/11/2018 19:16
שיר

המשכיות ידע

כיום, ניהול ידע יעיל הוא היתרון התחרותי ביותר לארגונים. ניהול המשכיותהידע יכול לתרום לאיכות התהליכים בדרך כלל. זה יכול לתרום במיוחד בתהליכים אשרעובדים עם ידע והוא יכול לתרום לשיפור הניהול.

הספר ContinuityManagement: Preserving Corporate Knowledge and Productivity When EmployeesLeave , דןבניהול ושימור הידע לאחר שעובדים עוזבים -  אחד הגורמיםלבעיות בשימור המשכיות ידע בארגון. 


הצורך בהקפדה על שימור ההמשכיות נובע בעיקר עקב כמות גדולה מאוד שלאנשים העוזבים את הארגון מכמה סיבות: תחלופה שנתית גבוהה של עובדים בארגונים השונים, תהליכי שינוי (בעיקר צמצומים) לא ליניארייםבארגונים, עקב שינויים כלכליים,פרישה מהותית של דור ה baby boom  , היעזרות ביועצים / קבלני משנה / Outsourcing ומגוון נוסף של סוגי עובדים ,  וחילופי תפקידים יותר תדירים בארגונים, עקבשינויים ארגוניים ולא רק.

גורם נוסף לצורך בשימור ההמשכיות הוא חשיבותו של הידע להצלחת העובדיםבתפקידם. 


 הספר מציע לא לנהל את כל הידע, אלא להתרכז בידע התפעולי. חמישה גורמים הם שהופכים את ניהולההמשכיות לישימה: התוכן, ההקשר, הפורמט, הערך המוסף, ומקבלי הידע.

ומעבר לכך, גם אם לא כל הידע עובר, חשיבות הידעהתפעולי כה גבוהה, שכל חלק שיעבור, הנו בעל ערך וכדאי.

עפ"י הספר ניהול ההמשכיות אינהתכנית או פרוייקט. הם מתייחסים אליה כדרך ניהול חדשה.

כדי להניע את הפעילות הארגונית להמשכיות יש ראשיתלהבין את העקרונות המנחים העומדים בבסיס ניהול ההמשכיות:

א.       ניתן לנהל המשכיות בכל ארגון, בכל רמה ארגונית,ובכל כמות רצויה של עובדים.

ב.       כל רמה של ניהול המשכיות עדיפה על אי ניהולהבכלל. ככל שמרבים- עדיף.

ג.        יש להתאים את ניהול ההמשכיות לכל סוג תפקיד.

ד.       התהליך המוקם צריך להיות קל להבנה וקל ליישום.

ה.       תהליך  ניהול ההמשכיות אמור לתגמל אתהוותיקים (המתעדים את הידע) והן את מחליפיהם.

ו.        ניתן לממש את ניהול ההמשכיות ברמות טכנולוגיותשונות.

 בנוסף, יש להכיר בקשיים הצפויים: אי הכרה בבעיה, אי הכרה בקיום פתרון, עומס וחוסר זמן לנושא, חוסר במשאבים וכדאיות אישית.

כמו כן, יש להכיר באופן הטיפול בקשיים אלו.


כדי להניע את הפעילות נדרש:

א.       לבצע מבדק להערכת מצב המשכיות הידע הקיימתבארגון והתפקידים בהם נדרשת.

ב.       להגדיר מטרות ותיחום לפעילות (עבור אלו בעליתפקידים תנוהל ההמשכיות); לשכנע עסקית בכדאיות (על בסיס המבדק לעיל) ולייצר תמיכהניהולית.

ג.        לקבוע אחראי ברמה הארגונית לקידום ומימוש ניהולההמשכיות.

 

לפני תחילת הרצת הפעילות יש לבנות בכל ארגון את התשתית המתודולוגית והטכנולוגית המותאמתלו.

מומלץ, לאחר הקמת תשתית להתחיל בפיילוט, ורקבהמשך להרחיב.

 

בכל תפקיד וקבוצה בה מחליטים לנהל את ההמשכיות,יש לבצע את הפעילויות הבאות (לאחר הקמת התשתית):

א.       קיום יום אוריינטציה לעובדים בתפקיד, המסביר אתהצורך והשיטה.

ב.       עדכון הפרופיל בעיתים קבועים מראש, אחת לתקופה.

ג.      קיום מפגשים רבעוניים ( מפגשי PEAK)לצוותים קטנים של עובדים באותו תפקיד בו הם דנים בנושאים, ידע והתלבטויות שעלולאחרונה.

 

באשר לעובדים חדשים, גם הם אמורים לעשות שימוש בידע, אךאמורים תוך שכך להביא גם ידע רענן, ותפיסות עבודה רעננות. בהתאם, מוגדר תפקידם אלמול הפרופיל וגם הם צריכים לבצע מספר פעולות מוגדרות.


לסיכום, כדאי לנהל את ההמשכיות מכיוון שמעבר למניעת החסר בידע, ניהול ההמשכיות בעל יתרונות רבים, ביניהם: מקצר זמן קליטת עובדים חדשים, משפר את דרך הדרכתם, משפר קבלת החלטות של עובדים חדשים וותיקים, משמר את הזיכרון הארגוני ורשתות הידע, מסייע לעובד להתמקד במרכיבים הקריטיים של עבודתו ומגדיל בזכות כל אלו את ביצועי הארגון ויתרונו התחרותי-עסקי.



קישור לספר:

https://books.google.co.il/books?hl=iw&lr=&id=5c-qTkU-OmkC&oi=fnd&pg=PR7&dq=knowledge+continuity&ots=G5Mm9J705Z&sig=WYj6r2dOGZl1_6c16DaDTAVDXwc&redir_esc=y#v=onepage&q=knowledge%20continuity&f=false

0 תגובות
פוסט מס' 3
21/11/2018 23:05
שיר
1. כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס?

OCR - Optical Character Recognition הוא זיהוי תווים אופטיים של אותיות ומספרים שנסרקים על ידי סורק מתמונה.
טקסט מכתב יד/מכונת כתיבה/מסמך מודפס שמתורגם לקובץ טקסט וניתן לערוך אותו במחשב . OCR מסייע לטיפוס. בדואר נכנס מודפס  בכך שהוא משלב ארכיון דיגיטלי עם אוספים קיימים של קבצים דיגיטליים שנוצרו ככה במקור.  בנוסף המסמכים ניתנים לאחזור, וניתן לשלוף במהירות את הנתונים ולבצע עליהם חיפוש.

2. מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטליים בזרימת עבודה (Work Flow)?

חשוב לשלב מסמכים דיגיטליים מכמה סיבות:
ראשית, העבודה באמצעות ממכים דיגיטליים מאפשרים  עריכה של מסמכים. שנית, ניתן לשמור את המסמכים לאורך זמן במאגר המידע ורבים יכולים למצוא אותם בקלות, לגשת אליהם ולעבוד איתם. בנוסף, ישנה אופציה לעבוד במקביל על אותו מסמך ולתת הערות - מה שיכול לתרום לייעול תהליך של הכנת מסמכים מורכבים וארוכים, תוך ניצול חומר קיים. השימוש במסמכים דיגיטליים מונע ריבוי גרסאות ואפשר אחסון נוח ושליפה מהירה של המסמכים ובכך מקל משמעותית על מערכות התקשורת הארגונים (ע"י הקטנת נפח האחסון, וע"י משלוח קישורים במקום מסמכים).

3. מה החשיבות של הגירת תכנים?

 הגירת תכנים - הטמעת השימוש רק לאחר הכנסת המסמכים הקיימים במערכות אחרות, כלומר העברת התכנים למערכת חדשה. 
החשיבות היא לשמור את כל המידע והידע הקיים בארגון במערכת כך שלא יאבד במעבר למערכת החדשה. בנוסף כדי לאפשר שיתוף מידע, נגישות למידע תוך כדיי מניעת כפילויות וייעול זמני עבודה, כך שהעובדים יוכלו לגשת אל המידע בעתיד בצורה נוחה ובקלות.

4. בארגון מסוים הוחלט לצרף אימיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית.

a. האם לדעתכם צריך לשמור במערכת את הצרופות (attachments) בלבד או את כל המייל ?
לדעתי יש לשמור במערכת את כל המייל ולא רק את הצרופות,  מאחר ובתוכן המייל יכול להיות מידע רב וחשוב, ואם לא נשמור אותו יכול להיות שלא נבין את הקשר של הצרופות, ולכן חשוב לשמור את כל המייל על מנת להמנע מאיבוד מידע. 


b. מי אחראי בארגון לשמירת המייל המערכת?
האחראים על שמירת המייל הם יוצר המייל והמקבל. לעיתים המייל ישלח לכמה גורמים ולכן יש להמנע מכפילות של הנתונים ושליטה בטווח השיתוף שלו בארגון, ומצד שני צריך להיות תחת החלטתו של המקבל באם מוצא לנכון לשמור את התוכן הנתון ואם נחוץ לו.  
0 תגובות
פוסט מס' 2
13/11/2018 17:19
שיר

1. בעיות התחקירים בצה"ל

 

בתקציר דו"ח מבקר המדינה נמצא כי מעת לעת אירועים חוזרים על עצמם בשל אי-יישום של לקחים מהעבר. המבקר מזכיר גם כמה דו"חות ובדיקות שערך הצבא והצביעו על ליקויים בהפקת לקחים.

 

כיום, מתוך החתירה ל"מצוינות ארגונית", ארגונים רבים נוקטים צעדים ואמצעים לכדי לנהל את המצוינות הארגונית ושואפים להשתפרות

אחת מהפעולות שיש לעשות כדי להשתפר היא הפקת לקחים מאי הצלחות (פרטיות וארגוניות) וגם מהצלחות.  הפקת לקחים היא תהליך בו צריך להודות בטעויות ולשלם את המחיר האישי והארגוני. כדי להפיק לקחים משווים בין מה שתוכנן להתבצע ומה התבצע בפועל - ומקבלים את  הפער

 

כדי לבצע הפקת לקחים יש ראשית לבצע תחקיר של הפעילות (רצוי מיד עם סיומה), כדי שהלקחים יופנמו ותימנע הישנותם של הפערים או פערים דומים בפעם הבאה. בנוסף, התחקיר חייב להתבצע ע"י רמה ממונה של הפונקציה המובילה את הפעילות

 עפ"י דו"ח מבקר המדינה, אין הקפדה על איכות התחקיר - ישנם ליקויים בדיווח בזמן אמת על האירועים, ובנוסף המפקדים לוקים בניהול התחקיר, ואף מעדיפים לא פעם שלא לתחקר אירועים - מה שנותן ביסוס לטענה במאמר כי אנשים נמנעים מחשיפה אישית או ארגונית, בעיקר מהפחד של לקיחת אחריות על הטעויות שביצעו. ההמנעות מחשיפה אישית לבסוף פוגעות בארגון מכיוון שהלקחים אינם נלמדים ונשמרים בארגון כולו. לדוגמה, כאשר טייס ותיק ובכיר טס עם טייס צעיר ישנו תחקור של הטיסה בסופה. הטייס הותיק מקבל כבוד והערכה על כך שחשף את טעויותיו ובכך תורם ללמידה ש ל החייל הצעיר

 

רק לקחים אמיתיים שמקורם בחשיפה אישית יתרמו לשיפור המצוינות של הפרט והארגון.

דוגמה נוספת היא אסון המסוקים. לאחר האסון בוצע תחקיר מקיף ולבסוף הופקו לקחים שונים הטעות בתחקיר זה הייתה שהלקחים היו פרטניים וממוקדים ולא כוללניים. הלקח חייב להכיל את כל המקרים הדומים ובתוכם המקרה הספציפי.

 

כדי להיות מצוינים צריך להשתפר וכדי להשתפר צריך לתחקר וכדי לתחקר צריך תרבות ארגונית  המאפשרת זאת. התרבות הארגונית חייבת להבנות ע"י דוגמה אישית של מנהלים המוכנים להחשף. הליקויים אשר קיימים בניהול התחקירים בצה"ל מעידים על חוסר ההפנמה של התרבות הארגונית אותה יש לייצר באמצעות עריכת תחקירים בצה"ל, כפי שנאמר בדו"ח מבקר המדינה.

 

עפ"י המאמר ארגון חייב לנהל זיכרון ארגוני בו נשמרים כל התחקיר והלקחים. אכן כך מנוהל מאגר תחקירים בצה"ל כאשר באופן שוטף, תחקירי אירועים מבצעיים מוצגים לכלל הרמות הרלוונטיות בצה"ל ולקחים מתחקירים מרכזיים מופצים לכלל צה"ל.

 

2. מקרה המפעל

 

במקרה מתוארת תקלה בה חומר גלם יקר נשפך ובוזבז. המקרה קרה עקב כביכול טעות אנוש של המפעילים אשר נתקו את גלאי מפלס הנוזלים.

לדעתי יש להעניש את הפעילים אך גם ישנם גם אנשים אחרים האשמים במקרה.

ראשית, ברור כי הטעות העיקרית היא של המפעילים אשר החליטו לנתק את הגלאי על דעת עצמם. אם היו שואלים לרשותו של רמה ממונה יתכן והיה נמצא פתרון אחר. יתרה מכך, ברור כי אם הנהלים היו מוטמעים באופן יותר מובהק לתרחישים כאלה (מקרה של התראות שווא), המקרה היה נמנע, ועל כן ישנה אשמה גם על מנהלי המפעל.  

המלצתי היא לתחקר את האירוע ולהפיק לקחים על התנהלות המפעילים והמנהלים. בתחקור יתכן וימצאו גם ליקויים בחברת הייצור של הגלאים, שכן גם היא אחראית באופן ישיר על התקלה בגלאי.


0 תגובות
פוסט מס' 1 - לינקדאין
07/11/2018 00:22
שיר
 למי שייך המידע בלינקדאין של עובד בחברה, לעובד אישית או לחברה?

במקרה הנתון מוצגת דילמה מורכבת מאחר ופרופיל הלינקדאין שימש ככלי חשוב בתפקידה של סיגל בחברת ההשמה בה עבדה וכעת עוזבת אותה.
 
אמנם הלינקדאין נחשב רשת חברתית ופרופיל של בן אדם כולל מידע נרחב עליו, כיום הוא נחשב אחד הכלים החזקים ביותר לחיפוש עבודה מצד אחד, וגיוס עובדים מצד שני. לכן, מתוך עצם תפקידה של סיגל  כמגייסת בחברת ההשמה, הפרופיל שלה שימש אפילו כלי עיקרי לגיוס עובדים רבים בחברה. ביום עזיבתה הפרופיל כלל קשרים רבים, ביניהם מועמדים, ולכן יש לו פוטנציאל רב לגיוס עובדים נוספים, ולכן מעבר של הפרופיל לחברה אחרת מסתמן כ"גנבה" של אנשי הקשר לחברה אחרת. 

אך לדעתי, במקרה הנתון, הפרופיל שייך לעובד. מאחר והפרופיל בלינקדאין נבנה בעיקרו על אישיות, רזומה, קורות חיים ועשייה שלמה של בן אדם אחד ספציפי, אין זה ראוי להשתמש באותו הפרופיל תחת שם אחר. בנוסף, כל הקשרים אשר נרכשו לפרופיל הם פרי עבודתו של בעל הפרופיל יותר מאשר של החברה שעסק בה, שכן הוא פיזית הקדיש מזמנו ועבד על מנת "לטפח" את הפרופיל. 

בנוסף, אמנם החברה השקיעה בעובדים על העשרות הלינקדאין, אך כמו שנאמר - סיגל נחשבת לאלופת הגיוס ברשתות ועל כן התקבלה בזכותה עצמה לחברה מובילה אחרת. מכך ניתן להסיק שאת עיקר פיתוח הפרופיל וגיוס העובדים עשתה בזכות הכישרון והיכולות שלה, ועל כן אין לזקוף לזכות החברה את מלוא הקשרים שיצרה בפרופיל, גם אם  בהם מועמדים פוטצניאלים. 

מאחר והדילמה הגיונית ועלולה לקרות בחברות רבות, יתכן וכדאי לחברה לפתוח פרופיל מקצועי לעובדי הגיוס. פרופיל זה ישמש אותו ככלי לעבודתו מתוקף תפקידו ולא ישמש לצרכים אישיים. עם עזיבתו הפרופיל יחד עם הקשרים המקצועיים ישארו בחברה.

 אילו כלים מבין הכלים שהוצגו במפגש אתם חושבים שכדאי לכם לאמץ ולהשתמש
בהם. לאיזה צורך ומה היתרון ?
 לינקדאין -  רשת חברתית לשיווק, חיפוש עבודה וגיוס עובדים. ניתן לבנות בפרופיל המשתמש מעין פירוט נרחב של תעסוקה ובעצם מהווה תחליף למסמך קורות החיים. בעת השימוש ניתן ליצור קשרים רבים עם בעלי עניין רלוונטים. 
 עד המפגש ההכרות שלי עם הרשת הייתה דלה, וכעת אאמץ את השימוש בכלי על מנת לחפש עבודה באופן יותר מעמיק ובאמצעות יצירת קשרים.

googleKeepאפליקציה בה ניתן לנהל רשימה (מעין "Check List") אשר מתעדכנת בזמן אמת אצל כל מי ששותף איתה. אנשים רבים מנהלים את חיי היומיום ואת המשימות שלהם בעזרת רשימות ביצוע.  באם הם כותבים אותן ביומן, במחברת, או בסמארטפון. ניהול הרשימות באפליקציה הינו נוח מאחר וניתן לשיתוף עם אנשים אחרים (למשל משימות במשרד, רשימת קניות לדירה) וכל אחד יכול להוסיף רשומה בכל זמן שירצה . בנוסף ניתן לפתוח את הרשימה במחשב. 
 מאחר ואני מרבה להשתמש באפילקציה מסוימת לניהול רשימות כאלו, אני סבורה שיהיה יותר נוח לעבור לשימוש בgoogleKeep , מכיוון שתהיה לי האופציה לשתף חברים אם אצטרך בעתיד, וכי הן מקושרות לחשבון הגוגל ולכן אוכל לגשת אליהן גם לא מהסמארטפון. 
0 תגובות